演講摘要
此為會議的最終總結。演講者首先感謝領導們的回饋，並鼓勵大家將問題「往上」反映，同時也提醒領導人需站在公司的全局角度思考。他坦言，公司在檢討市場動能不足時，發現常規的年度活動雖能帶動業績，卻也可能磨掉夥伴的企圖心。接著，他深入探討領導的藝術，提醒領導人「成也人心，敗也人心」，必須學會保持專業與理智，將夥伴視為「合作」對象，而非情緒牽掛的家人，才能避免內耗與傷害。最後，他提出一個關鍵性的總結：團隊的問題不在於領導人不夠用心，而在於「速度太慢」。領導人必須將原本三、五年的培養時間，壓縮到三、六個月，其核心關鍵就在於自身是否具備清晰的「賺錢概念」，並能將這份篤定與渴望快速地傳遞給夥伴，激發其成功的動能。
第四十三章 回饋的價值與全局的視野(00:00:00,300)
章節摘要
演講者感謝領導們的回饋，並鼓勵大家將問題與建議向上反映。他同時提醒，領導人在提出問題時，也應換位思考，嘗試理解公司面對全市場的決策初衷與動機，而非僅從自身組織的立場出發。他重申，公司在檢討市場動能不足的問題時，已確認產品和制度皆無問題，因此必須從公司與市場的互動中尋找強化動能的方法。
問題只能往上，不能往下
感謝各位的回饋啊！我想大家最主要的，當然是希望有跡可循。也就是說，我的伙伴到底能不能有跡可循？
那至於剛剛…剛某些…某些領導人講的，有關於一些公司的變動也好、或甚至一些決策也好，實際上當你們有形成一些討論、或甚至有一些共識，你覺得說：「欸，哪些是值得修正的？」我覺得你們都是可以私底下反饋的欸！但…也…也涵蓋著另外一個問題，就是說其實我們在反饋問題的同時，其實也是在刺激自己的思維，到底我們的level可以到達哪裡？
也就剛才十一大哥講的很好啊，就說：「欸，站在我個人組織的立場，或甚至我人在北區，我聽到的一些狀況，很可能我覺得大家與其這樣子，為什麼大家不反饋上去喔？」因為問題是不能往下，只能往上的。
換位思考的重要性
但往上的時候，你覺得你的考量，是不是真的是能像公司一樣，是面對全市場？或甚至就是說，你反饋的時候才知道：「喔！原來公司原本的用意跟動機是什麼？」因為我覺得在很多的地方，不一定公司都可以想到面面俱到，但至少一定有一個初衷的動機。那我們有可能反饋，就是為了想要去了解，公司的動機是什麼？設計者的動機是什麼？
章節金句
我的伙伴到底能不能有跡可循？
問題是不能往下，只能往上的。
你反饋的時候才知道：喔！原來公司原本的用意跟動機是什麼？
第四十四章 活動的慣性與被磨掉的野心(00:01:48,033)
章節摘要
演講者指出，公司為了創造市場動能，整年度安排了滿滿的活動，讓大家可以「追著活動跑」。然而，他發出警示，這種年復一年的模式有一個巨大的副作用：它會慢慢磨掉一個人的企圖心與狂野，讓人在不知不覺中習慣安逸，一晃眼三、五年過去了，卻仍在原地踏步。這反映出僅靠外部活動刺激，無法取代內在根本的成長與突破。
公司創造動能
回饋到公司來，公司想的是…公司怎麼樣讓市場動能可以變得…我們說加大馬達，我們想的。對，當然公司每一年幾乎從1月一直到12月，你可以發現你們就追著活動，就可以自然形成，有沒有？
被磨掉的企圖心
但這個會年復一年，你最後會把…把整個人的一種…應該講說一種…一種企圖跟他的狂野的心啊給磨掉了！你知道嗎？因為一晃眼：「我怎麼來公司三年了？」一晃眼：「我怎麼來五年了？還是這樣子。」
全面作戰的能力
所以我們說公司要去做的任何事情，是我們從根本裡面去思考，什麼情況之下，市場是會有全面的作戰能力？什麼情況之下，市場是會有動能的？
章節金句
你們就追著活動，就可以自然形成。
年復一年，你最後會把一個人的企圖跟他的狂野的心啊給磨掉了！
什麼情況之下，市場是會有全面的作戰能力？
第四十五章 成也人心，敗也人心：領導者的修煉(00:02:44,066)
章節摘要
演講者深刻剖析了領導者在「帶人」時面臨的困境——「成也人心，敗也人心」。他坦言，領導者很容易因付出全力後卻被夥伴傷害而感到執著與受傷。他分享自己的應對之道：保持專業，不將個人情緒過度投入，在每個當下真誠付出，緣分盡了就給予祝福。他提醒在座領導人，必須清醒理智地看待與夥伴的關係，這是一場「合作」，而非締結家庭，若將過多情感牽掛投入，最終只會讓自己傷痕累累。
帶組織，就是帶人心
它回歸到你們個體的組織，會有屬於你們的困難點。所謂困難點，佳麗有佳麗的困難、文茜有文茜的困難、十一大哥有十一大哥的困難。大家會因為所謂的帶組織…你們在帶組織，就像我們在帶人心，你會發現你你…成也人心，敗也人心。
所以，你最終你自己都不知道怎麼療癒自己，你知道嗎？你就說：「喔！我們已經付出全力了，然後最後還被傷得滿身傷痕。」有沒有？那這個就是執著。無所謂執著的是，因為你看的範圍還是太小，可是你就在那個範圍裡面工作，不是嗎？
保持真誠，但不執著
我從來不在這些人（離開的人）身上傷腦筋，我只問我當下對人真不真誠？我真就好了！至於對方走了、怎麼樣了，那個其實我就祝福了，因為緣分到了。我們在每一個當下該做的做到就好了。……所以我不太會在人心上面（糾結），可是你們呢？你們開心也來自於人，他受傷也來自於人。
你們是合作關係
所以我要說，我們還是回歸回來，回到一個非常清醒又理智的狀態，問問自己，所有的人跟你只叫「合作」，他不是來跟你結成夫妻好嗎？他不是你的伴侶！……伙伴來，大家都各有各的目的，大家都各有各想要的發展。所以我希望各位清醒又理智的去看待他。
章節金句
你們在帶組織，就像我們在帶人心，你會發現你…成也人心，敗也人心。
我只問我當下對人真不真誠？我真就好了！
所有的人跟你只叫『合作』，他不是來跟你結成夫妻好嗎？
第四十六章 問題不是不用心，而是速度太慢(00:05:15,733)
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演講者對會議做出總結，他對一位領導人說，團隊夥伴的離開，問題根源並非領導不用心，恰恰相反，而是「時間拖太久了」。他提出一個顛覆性的觀點：領導者應該思考的，是如何「把那五年、三年壓縮成三個月、半年」。要達到這個速度，關鍵就在於領導人自己必須先理清「怎麼樣有賺錢的概念」，並用這份篤定和渴望去點燃夥伴，讓對方意識到，好的商品就是一個巨大的賺錢機會，必須立刻把握。
不是不用心，是時間拖太久
如果他的速度夠快，很少有人會不要。因為像小欣（張慧欣），他很用心在帶每一個人，讓他覺得說：「我已經帶你帶這麼久了」、「我已經跟你跟3年了」、「我已經幫你的組織做5年了，還不夠嗎？」不是從這裡探討問題，不是這個問題，不是你對人沒有耐心，你已經算是對人超有耐心！是…你如何把那五年、三年壓縮成三個月、半年？他還會不幹嗎？這時間拖太久了！你了解嗎？他是因為拖死了！
你有賺錢的概念嗎？
不是你不用心，能遇到像你這樣的推薦人都是福氣啊！你了解嗎？喔，很很用心：「你要做，我想盡辦法全力壓你。」這是對的，這個方向是對的。但是呢，他可能沒有在很短的時間裡面，你激發出他賺錢的渴望。因為我們還是沒有理清楚，他到底怎麼樣有賺錢的概念？你要先有，他才會有。你有，你在跟他講話裡面，你的篤定感、你的…你的說辭裡面，就能發大財！能遇到好的商品啊，就是賺錢的大大機會啊！機會來了你…
章節金句
不是你對人沒有耐心，你已經算是對人超有耐心！是…你如何把那五年、三年壓縮成三個月、半年？
時間拖太久了！你了解嗎？他是因為拖死了！
你要先有（賺錢的概念），他才會有。
能遇到好的商品啊，就是賺錢的大大機會啊！